Moderne psychologische motivatie theorieŽn

 

De wereld is veranderd
De klassieke ordeningstheorieŽn van onder andere McGregor, Maslow en Herzberg passen in hun tijd. Maar de wereld van werk is veranderd. De min of meer stabiele situatie is overgegaan in een permanente verandering. Bij het motiveren van medewerkers gaat het daarom steeds meer om de algemene vraag, hoe we door middel van de veranderingen gemotiveerd gedrag ontlokken, versterken, in stand houden, verminderen dan wel uitdoven. Het gaat hier in essentie om de voorwaarden om medewerkers zelfbepalend en competent te laten zijn en te laten blijven (Vinke, 2001).

Al eerder gaven we aan dat het motiveren van medewerkers een zeer complex en deels onbegrepen psychologisch vraagstuk is. In de moderne psychologische theorieŽn heeft het klassieke denken dan ook plaatsgemaakt voor een veel integralere benadering waarin motivatie vanuit verschillende invalshoeken wordt onderzocht.

  • Allereerst is er de benadering van onder andere Miller en McClelland die uitgaat van de persoonlijkheid van de medewerker. Welke dieper liggende persoonlijke eigenschappen en motieven zijn het, die bepalend zijn voor het ontstaan en het continueren van motivatie?
  • Een tweede invalshoek is die van onder andere van Vroom en Adams, die kijken naar de verwachtingen over bijdragen en opbrengsten. Medewerkers zijn gemotiveerd werk te verrichten als zij verwachten dat dit werk tot de voor hen gewenste opbrengsten leidt.
  • Het stellen van doelen is een derde invalshoek die onder andere is uitgewerkt door Bandura in zijn goal-setting theorie en door Skinner in de theorie van behavior modification. Een medewerker is te motiveren door doelen te stellen die duidelijk zijn, geaccepteerd, haalbaar en uitdagend.
  • De laatste invalshoek van onder andere Deci, Hackman en Oldham legt de nadruk op de inhoudelijke kant van de taak. Dat is bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Het onderzoek richt zich op zaken als autonomie, competentie en eigen verantwoordelijkheid.

 

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Miller McClelland Vroom Adams Bandura Skinner Deci Hackman Oldham
TheorieŽn

 

Persoonlijkheid van de medewerker: Miller en McClelland
De SIMA-benadering (Systeem voor de Identificatie van Motivatie Aanleg) van Miller is een aanpak waarmee motivationele, natuurlijke talenten van een medewerker worden geÔdentificeerd. Bij de analyse ligt veel nadruk op de verschijningsvorm van natuurlijke talenten en de toepasbaarheid. Het gaat daarmee altijd om datgene wat een medewerker bewust of onbewust nastreeft in zijn werk. Het resulterende motivatiepatroon onderbouwt het gedrag. Met motivatiepatronen werken, stelt eisen aan het leidinggeven en de wijze van communiceren waarbij de natuurlijke talenten het uitgangspunt zijn en niet de sluitpost.
Bij de benadering van McClelland vormen vier kernmotieven- dominante eigenschappen het vertrekpunt: machtsmotief, prestatiemotief, het hechtingsmotief en het vermijdingsmotief. Als een van deze motieven dominant aanwezig is dan heeft dat heel bepalende effecten op de voorkeursactiviteit. Iemand die zich aangetrokken voelt tot macht zoekt machtssituaties op. Het gaat er in essentie om eerst te weten wat mensen motiveert en vervolgens een koppeling maken met geschikt werk met de natuurlijk aanwezige talenten als uitgangspunt.

Verwachtingen over bijdragen en opbrengsten: Vroom en Adams
Gaan de vorige concepten en theorieŽn uit van min of meer stabiele situaties, hier gaat het om de motivati-onele aspecten bij verandering. Het motivatiemodel van Vroom (expectancy theory) kent het volgende uitgangspunt. Motivatie wordt bepaald door de Ďverwachtingí dat het uitvoeren van het werk leidt tot bepaalde Ďopbrengstení met een zekere Ďwaardeí. Op grond van die verwachtingen spant een medewerker zich in. Medewerkers zijn gemotiveerd werk te verrichten en te continueren als de verwachtingen leiden tot gewenste opbrengsten. In de praktijk gaat het erom om deze relaties voor de medewerker inzichtelijk te maken. Communicatie is daarbij een belangrijke factor. De werkomgeving kan zowel positieve als negatieve invloed uitoefenen op de werkmotivatie. Daarmee wordt duidelijk afstand genomen van de opvattingen van Herzberg.
De Equity theorie van Adams lijkt op de theorie van Vroom. Waar Vroom opbrengsten en bijdragen in meer objectieve termen benoemd, benadrukt Adams juist de subjectiviteit van de waarneming. Dat is bepalend of het geheel van bijdragen en opbrengsten door de persoon billijk gevonden wordt. Een medewerker kan tevreden zijn met de balans tussen bijdrage en opbrengsten. Door deze balans te vergelijken met de balans van een door hem gewaardeerde collega kan de juistheid op slag veranderen in ontevredenheid.

Stellen van doelen: Bandura en Skinner
Het stellen van doelen uitgewerkt in Bandura's goalsetting theorie, is in de praktijk van alle dag een benadering die nauwelijks ter discussie staat. Management by objectives kan als een voorganger beschouwd worden. Het gaat in de eerste plaats om het stellen van duidelijke en heldere doelen. Doelen moeten bovendien door beide partijen geaccepteerd worden. Doelen moeten verder uitdagend zijn, wel moeilijk maar niet onmogelijk om te realiseren. Tot slot geldt dat medewerkers voortdurend op de hoogte moeten zijn of doelstellingen gerealiseerd worden. Daarbij is feedback onontbeerlijk. Dergelijke terugkoppeling moet functioneel zijn en op de juiste moment gegeven worden. Juist op die momenten dat bijsturing van het gedrag nog mogelijk en zinvol is.
Een meer klinische variant is de behavior modification theorie van Skinner. Het komt erop neer dat gedrag dat lonend is wordt herhaald en dat niet lonend gedrag wordt vermeden. Zo blijkt dat partiele bekrachtiging (gedeeltelijke versterking) het krachtigste werkt. Dus niet altijd na een prestatie een beloning geven maar dat doen in 50% van de gevallen. De prikkel is namelijk sterker als er een redelijke kans op succes is. Is die kans te klein of te groot dan verliest een persoon zijn aandacht. Want de beloning komt toch nooit of komt toch altijd. Dat maakt dat het leren plaats vindt door belonen en straffen en dat feedback in die termen wordt gezien.

Inhoudelijke kant van de taak: Deci, Hackman en Oldham Skinner
De laatste categorie concepten en theorieŽn gaat over de inhoudelijke kant van de taak. Dat is bepalend voor het wel of niet gemotiveerd deelnemen aan een activiteit. Om voor een medewerker motiverend te zijn moet werk, volgen Deci, aan twee aspecten voldoen. In de eerste plaats is dat autonomie. Een medewerker moet zelf de belangrijkste besluiten kunnen nemen die met de uitvoering van zijn taak samenhangen. Bovendien moet de medewerker competent zijn dit werk uit te voeren. Als er vrijheid van handelen is en er is sprake van de juiste vaardigheden dan zal een medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn dit werk uit te blijven voeren.
Tot slot het taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham. Het uitgangspunt is dat medewerkers meer voor hun werk gemotiveerd zijn als zij er persoonlijk verantwoordelijk voor zijn, als zij hun werk zinvol achten en als zij zicht hebben op de bereikte resultaten. In de praktijk is met dit model het verrijken van taken goed te sturen. Meer autonomie bieden en betere feedback geven over werkresultaten in combinatie met het zinvoller maken van het werk (door het vergroten van de variatie in gebruikte vaardigheden, een verhoging van de identificatiemogelijkheden met het werk en het belangrijker maken van het werk) verhoogt de motivatie van medewerkers.

 

 

 

V O R I G E

 

 

V O L G E N D E