De achtste eigenschap van effectief leiderschap

 

Net als de overige zeven eigenschappen is de achtste eigenschap een combinatie van houding, vaardigheid en kennis. Effectiviteit is volgens Covey een noodzakelijke, maar lang niet meer voldoende voorwaarde om te overleven en te groeien. Het is het meer en meer nodig om naast effectiviteit ook grootsheid ('greatness') te tonen. Het gaat hier niet langer om persoonlijke onafhankelijkheid of optimale samenwerking, maar om een geheel nieuwe dimensie, namelijk het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie (hun Ďinnerlijke stemí) te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen.

Het achterliggende probleem
Hoewel de wereld ingrijpend is veranderd, werken de meeste organisaties nog altijd vanuit het inmiddels verouderde managementparadigma van het industriŽle tijdperk. Zoals eerder gezegd, is dit paradigma niet gericht op het optimaliseren van de potenties van mensen, maar op het controleren en sturen. Het effect van het op controle gerichte paradigma is, dat mensen zich steeds passiever gaan opstellen: hen wordt immers toch niets gevraagd! Wanneer dit gevoel zich verspreidt, ontstaat gaandeweg een neerwaartse spiraal, doordat passiviteit een onderdeel van de cultuur wordt. Dit versterkt op zijn beurt het gevoel bij leidinggevenden dat zij hun ondergeschikten scherper moeten aansturen, waarbij zij vaak overgaan tot managen op details (Ďmicromanagementí). Uiteindelijk is het zo, dat naarmate een manager sterker controleert, hij des te meer gedrag uitlokt dat vraagt om nůg scherpere controle. Covey spreekt in dat geval van een Ďcultuur van wederzijdse bevestigingí. Wie zien we een parallel met de eerder besproken beÔnvloedings- en conflicthanteringstrategieŽn. Het gaat hier in essentie om het complementaiteitsprincipe uit de Roos van Leary: leiden lokt volgen uit, en omgekeerd. In termen van Leary: boven-gedrag (controle) roept onder-gedrag (apathie) op en onder-gedrag roept boven-gedrag op.

De negatieve spiraal is volgens Covey op drie niveaus zichtbaar:

  • Op het persoonlijke niveau kennen organisaties veel intelligente, getalenteerde en creatieve mensen die het gevoel hebben dat ze in een dwangbuis zitten. Ze voelen zich ondergewaardeerd, gefrustreerd en ongeÔnspireerd en geloven niet dat ze de kracht hebben om dingen te veranderen.
  • Op relationeel niveau bestaat een fundamenteel gebrek aan vertrouwen. Bij velen ontbreekt de vaardigheid en de denkwijze om onderlinge verschillen op een creatieve manier op te lossen. Uiteindelijk ligt het probleem in het feit dat de meeste mensen gewend zijn zich met anderen te vergelijken en in competitie met elkaar te zijn.
  • Op organisatorisch niveau overheerst de managementfilosofie van controle. Deze onderdrukt inspiratie en het volledig benutten van menselijk talent.

 

De oplossing
Volgens Covey is er een simpele reden waarom zoveel mensen ontevreden zijn met hun werk en waarom veel organisaties er niet in slagen gebruik te maken van de talenten, de vindingrijkheid en creativiteit van hun mensen. Het komt doordat ze zich baseren op een onjuist paradigma over wie zij zijn, over onze menselijke aard. Mensen zijn geen dingen die gemotiveerd en gecontroleerd moeten worden, maar het zien vierdimensionale wezens - met lichaam, hoofd, hart en ziel.

  

 

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van wat covey coy covie de zeven eigenschappen 8th habit 8e eigenschap covey leiderschap waarom hoe werkt

 

Paradigma van de complete mens
 

In dit paradigma van de complete mens, zoals Covey het noemt, treffen we dimensies aan die in alle -oosterse en westerse- filosofieŽn en religies terugkomen: de fysiek/economische, de mentale, de sociaal-emotionele en de spirituele.

De complete mens manifesteert zich op vier corresponderende wijzen:

  • Het hoofd staat voor leren, zich ontwikkelen. Elk mens wil groeien en heeft wensen, dromen, doelen en plannen.
  • Het hart staat voor passie en uit zich in optimisme, enthousiasme en emotionele verbondenheid. Mensen hebben een relatie met de organisaties, leidinggevenden en collega's. Zij willen daarin gerespecteerd en serieus genomen worden.
  • Het lichaam vertegenwoordigt het fysieke. Mensen willen beloond worden voor hun bijdrage en een veilige en comfortabele werkomgeving.
  • De ziel tenslotte is de motor achter zingeving en ertoe doen. Medewerkers willen een zinvolle bijdrage leveren, een bijdrage waar zijzelf achter kunnen staan en waar de organisatie als geheel wat aan heeft.

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van wat covey coy covie de zeven eigenschappen eigen kracht circkel van invloed en paradigma complete mens waarom hoe werkt
 

 

Wat is nu de directe verbinding tussen de mentale programmering waarin mensen als dingen gezien worden en het onvermogen van managers en organisaties om de talenten en krachten van mensen aan te boren?

Het antwoord is eenvoudig: mensen maken keuzen. Bewust en onbewust kiezen mensen hoe zij zich willen geven op hun werk. Zij laten zich daarbij leiden door de manier waarop ze behandeld worden, door de mogelijkheid om alle vier onderdelen van de menselijke aard in te zetten. Deze keuzes variŽren van rebelleren tot prikkelende creativiteit.

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van wat covey keuzevrijheid werknemer waarom hoe werkt
  
Keuzemogelijkheden
 

Covey gaat verder dan de oplossingen die we aandroegen rondom de rol kernwaarden in binden, boeien en bezielen. Niet alleen deze kernwaarden dragen bij aan energie en effectiviteit van werknemers. Het gaat volgens Covey om een veel breder spectrum.

We citeren: "Kijk eens welke van de zes keuzemogelijkheden u uit bovenstaande figuur zou kiezen.

  • In het eerste scenario wordt u niet eerlijk behandeld. Dat wil zeggen er worden veel politieke spelletjes in uw werkomgeving gespeeld, er is nepotisme en het beloningssysteem is onrechtvaardig. Wat u betaald krijgt weerspiegelt niet het niveau van uw prestaties. Welk gedrag zou u kiezen?
  • In het tweede scenario is de beloning rechtvaardig, maar u wordt niet echt vriendelijk behandeld. Dat betekent dat u niet gerespecteerd wordt, uw baas inconsequent is, willekeurig en wispelturig, afhankelijk van zijn stemming. Welk gedrag zou u kiezen?
  • In het derde scenario wordt u goed betaald en vriendelijk behandeld, maar er is geen ruimte voor uw eigen mening, uw mening wordt voor u bepaald. Met andere woorden: aan uw fysieke behoefte wordt voldaan en uw hart krijgt waardering, maar uw hoofd niet. Welk gedrag zou u kiezen?
  • In het vierde scenario wordt u goed betaald (lichaam), vriendelijk behandeld (hart) en wordt uw mening op prijs gesteld (hoofd), maar u moet een gat graven en dan vervolgens weer dichtgooien. Of u moet rapporten maken die niemand leest. Met andere woorden: het werk is zinloos (ziel). Welk bedrag zou u kiezen?"

In de voorgaande scenario's beschrijft Covey alle vier onderdelen van het paradigma van de complete mens: lichaam, hoofd, hart en ziel (deze laatste verdeeld in twee componenten: zinloosheid van het werk en de onethische manier waarop het werk wordt uitgevoerd). Wie als leider ťťn van de onderdelen negeert, behandeld de ander als object. Wie in het huidige informatietijdperk kenniswerkers behandeld als complete mensen met compleet werk, kan rekenen op positieve samenwerking, oprechte betrokkenheid en prikkelende creativiteit.

Het werk van Covey is prikkelend, maar in wezen niet vernieuwend. Zijn denkbeelden zijn te beschouwen als een voortzetting van de 'klassieke' motivatietheorieŽn van onder andere  Maslow en Herzberg. Deze theorieŽn worden overigens door het huidige wetenschappelijk-psychologische onderzoek nog nauwelijks serieus genomen. Zie voor de meer recente theorieŽn: moderne psychologische motivatietheorieŽn.

 

Zie hier voor een bespreking van Covey's werk in perspectief van theorieŽn over motivatie.

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van wat covey theorie complete mens waarom hoe werkt
  

 

V O R I G E

 

 

V O L G E N D E