Situationeel leiderschap (Blanchard en Arnold & Wiersma zijn niet wijs)
 

Door toedoen van Ken Blachard is deze pagina bijna leeg. Zij wilden via een advocaat Arnold & Wiersma zonder argumenten dat de afbeeldingen verwijderd zouden worden. De webmanager heeft eens de zoekresultaten van 123management vergeleken met die van Blanchard zelf en dan is onmiddelijk duidelijk waarom ze dit via een advocaat af hebben gedwongen. Tik je namelijk Blanchard in dan komt 123management.nl als eerste boven. Blanchard heeft kennelijk een te groot ego om dit voorbij te laten gaan. Dat staat in schril contrast met de teksten die hij over leiderschap schrijft (hearts and minds...). Helaas zijn deze mensen niet in staat te delen, hebben het besef niet dat het delen belangrijker is geworden dan het bezitten en zien de waarde van een website als 123management.nl niet in.


Laten we ons maar weer op de inhoud concentreren


De belangrijkste taak van leiders is het be´nvloeden van anderen, om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep. EÚn van de bekendste modellen voor leidinggeven is het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard.

 

 

 

 
 

O1. Lage competentie, hoge betrokkenheid

  • De enthousiaste beginner - De medewerker is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid (een nieuwe medewerker met nieuwe taken).

O2. Matige competentie, zwakke betrokkenheid

  • De ontgoochelde leerling - De medewerker heeft nu enige bekwaamheid opgebouwd, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (een nieuwe medewerker die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering, er komt meer op hem af dan verwacht).

O3. Hoge competentie, wisselende betrokkenheid

  • De capabele maar voorzichtige presteerder - De medewerker beschikt nu over voldoende kennis en kunde (bekwaamheid), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering of bij gebrek aan klankbord van zijn leidinggevende; dat wil zeggen er schort zo nu en dan iets aan de bereidheid.

O4. Hoge competentie, hoge betrokkenheid

  • De zelfsturende professional - De medewerker is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren.

 

In de volgende figuur is weergegeven hoe deze ontwikkelingsniveaus zijn gerelateerd aan de will-skill matrix

 
Meer leiderschapstyperingen
 

Naast het situationeel leiderschapsmodel zijn er meer typeringen van leiderschapsstijlen. Zo heeft Wilson een soortgelijke indeling gemaakt waarbij hij onderscheid maakt tussen de mate van assertiviteit en de mens- dan wel taakgerichtheid. Hieruit zijn vier stijlen af te leiden:

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Wilson wat waarom hoe werkt
 
  • Analyticus - Voorzichtig, nauwgezet, taakgericht en systematisch. Maar ook: besluiteloos, betweter, onpersoonlijk en bureaucratisch. De systeemspecialist.
  • Aanjager ('driver') - Resultaatgericht, eerlijk en pragmatisch. Maar ook: slechte samenwerker, onpersoonlijk, kortaf en kortzichtig. De 'control' specialist (Bush als president).
  • Vriendelijk ('aimable') - Diplomatiek, betrouwbaar, ondersteunend en mensgericht. Maar ook: mijden van conflicten, afhankelijk, toegeeflijk en minder daadkrachtig. De 'support' specialist.
  • Expressief - Duidelijkheid, snelle betrokkenheid, visionair en gevoel voor humor. Maar ook: slecht luisteren, ongeduldig, niet praktisch en snel afgeleid. De 'social' specialist (Clinton als president).

 

Een ordeningsperspectief: Big Five

In de ogenschijnlijke 'jungle' van leiderschapsmodellen is enige ordening aan te brengen door te kijken naar het accent dat gelegd wordt op een persoonlijkheidskenmerken van de leider. Met behulp van het Big Five persoonlijkheidsmodel zien we het volgende patroon. Het model van Quinn relateert extraversie (gerichtheid op de buitenwereld) en openheid voor nieuwe ontwikkelingen (gerichtheid op het nieuwe). Hersey benadrukt via het situationeel leiderschap de kenmerken altru´sme (gerichtheid op de ander, mensgerichtheid) en consciŰntieusheid (gerichtheid op het resultaat, taakgerichtheid). Het model van Wilson combineert taak/mensgerichtheid met assertiviteit/co÷perativiteit (een ondereigenschap van altru´sme). In het overzicht zijn tevens de invloeds- en conflictstijlen (Thomas-Kilmann) geplaatst.

 

 

Risico en feedback

Een heel andere indeling zien we bij Deal en Kennedey (zie ook de CaluwÚ et al., 2002). Op grond van de grootte van het risico dat wordt genomen en de snelheid van feedback op acties onderscheidt Deal vier leiderschapsstijlen:

 

Deze powerpoint afbeelding afbeeldingen figuur figuren bevat: voorbeeld voorbeelden van Deal Kennedy wat waarom hoe werkt
 
  • De tough-guy, macho-stijl is er ÚÚn van managers die vaak grote risico's nemen en snel feedback krijgen over hun beslissingen. Voorbeelden zijn politiecommissarissen, filmregisseurs en voetbaltrainers.
  • Plezier in het werk en actie staan in de work hard, play hard-stijl centraal. Managers nemen permanent vele kleine beslissingen die elk weinig risico met zich meebrengen. Voorbeelden zijn: projectleiders, hotelmanagers en bedrijfsleiders van grote warenhuizen.
  • De bet your company-stijl wordt gekenmerkt door het regelmatig nemen van 'levensgevaarlijke' beslissingen met een lange feedbacktijd. Voorbeelden zijn managers van ruimtevaartprogramma's, managers van olieboringen en directeuren van verzekeringsmaatschappijen.
  • In de process-stijl krijgen managers geen of weinig feedback over de ondernomen acties. Managers met deze stijl concentreren zich voornamelijk op 'hoe' iets gedaan wordt gedaan: 'wat' er wordt gedaan lijkt minder belangrijk. Voorbeelden zijn directeuren van grote ambtelijke en politieke apparaten.

 

 

V O R I G E

 

 

V O L G E N D E