Fundamentele uitgangspunten voor elke strategie

De inhoud van een strategie is voor elke organisatie anders. Toch zijn er een aantal fundamentele principes of uitgangspunten te noemen die ten grondslag liggen aan de visie en strategie van de meeste succesvolle of excellente organisaties.

 

Het overzicht is gebaseerd op de basisprincipes van INK, EFQM, ISO, onderzoeken naar excellente bedrijven (Richard Daft, 1998) en high performance organizations of HPOís (Andrť de Waal, 2009).

Strategie

 

  • Werk op basis van een lange termijn strategie. ContinuÔteit op lange termijn gaat bij een excellente organisatie altijd voor winst op korte termijn. De strategie bevat een duidelijke focus en is uitgewerkt in meetbare doelen en concrete acties. Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving en zich intern moet doorontwikkelen om dat mogelijk te maken. Kernelement daarbij is het streven naar voortdurende verbetering en vernieuwing. Actualiseer de strategie aan de hand van kerncompetenties waarin de organisatie wil excelleren. Stel vast welke ďniet-kerncompetentiesĒ uitbesteed kunnen worden.
  • Zoek balans tussen de belangen van alle stakeholders. Het lange termijn belang van een organisatie is het best gediend door een ethische benadering waarbij evenwicht in waardering tussen alle stakeholders (belanghebbenden) voorop staat. Stakeholders zijn: de klant, de medewerkers, de leveranciers, de maatschappij, degene die financiŽle belangen in de organisatie hebben (aandeelhouders) of bestuurlijk verantwoordelijk zijn (politiek, overheid).
  • Zorg voor absolute duidelijkheid over de koers en de strategie van de organisatie, zodat een gezamenlijke strategische denkrichting ontstaat bij alle organisatieleden, en iedereen begrijpt hoe individuele organisatieleden, teams, afdelingen en divisies kunnen bijdragen aan de excellentie van de organisatie.

 

Resultaten

 

  • Werk klantgericht, van buiten naar binnen. Bepaal wie de belangrijkste potentiŽle klanten zijn, welke producten en diensten ze afnemen en focus de organisatie hierop. Streef voortdurend naar vergroting van de toegevoegde waarde voor klanten, door altijd op de hoogte te blijven van klantwensen, hun waarden en drijfveren te kennen, uitstekende relaties met hen te onderhouden, direct contact met hen te hebben en regelmatig om feedback te vragen over resultaten en verwachtingen.
  • Meten is weten, gissen is missen. Richt een integraal meet- en rapportagesysteem in waarin de leiding en medewerkers voortdurend op de hoogte zijn van de toegevoegde waarde is van de verrichte inspanningen. Beslissingen over de operatie en verbeteringen worden genomen op basis van betrouwbare informatie (inclusief stakeholder perceptie) over kritieke -cruciale- performance indicatoren (KPIís).

 

Structuur

 

  • Processen zijn leidend. Organisaties werken effectiever als alle activiteiten vervat zijn in processen en systematisch gemanaged worden. Kwaliteitsdenken en procesmanagement zorgt voor meer resultaatgerichtheid, een hogere leverbetrouwbaarheid, betere onderlinge overdraagbaarheid en maakt een systeem van afgewogen metingen en controle mogelijk. Verbeter en versimpel de processen continu, door onnodige procedures te elimineren, door zo min mogelijk overdrachtmomenten tussen processen te hebben en door zeer goed te worden in het snel herontwerpen en invoeren van nieuwe werkmethoden. Zorg ervoor dat processen alleen dat uniformeren wat strikt noodzakelijk is, zoals belangrijke stappen in samenwerking of activiteiten die noodzakelijk zijn in verband met veiligheid of andere risicoís. Binnen deze kaders moet er maximale vrijheid zijn voor de professionele deskundigheid, zodat de creativiteit en het vakmanschap van de medewerker blijven bestaan.
  • CreŽer een eenvoudige, platte organisatiestructuur. Zorg voor een kleine machtsafstand. Hoe meer niveaus in de organisatie, hoe langer de besluitvorming en de reactietijd. Een eenvoudige overzichtelijke organisatie bevordert informele samenwerking. Bouw de organisatiestructuur op met resultaatverantwoordelijke eenheden, die zo zelfstandig mogelijk kunnen opereren. Streef naar een omvang waarbij het management nog weet wat er op de werkvloer gebeurt en leeft. Zorg voor de menselijke maat.
  • Leg verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie. Maak mensen zelf verantwoordelijk voor- en betrokken bij het resultaat (empowerment). Bevorder ondernemerschap binnen heldere gemeenschappelijke kaders. CreŽer een prestatiegerichte cultuur op alle organisatieniveaus die zich primair richt op resultaten (output) en pas daarna op inspanningen (proces) en resources (input).

 

Cultuur

 

  • Investeer in een open- en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (Ďeen open dialoog') tussen organisatieleden. Besteedt veel tijd aan het delen van informatie, kennis en best practices binnen de hele organisatie, zodat een vrije en continue horizontale informatie-uitwisseling plaatsvindt.
  • Zorg voor onderling vertrouwen. Samenwerking vereist een open en eerlijke omgang met elkaar. Bouw een sterke vertrouwensrelatie tussen medewerkers op alle organisatieniveaus. Managers hebben daarin een sterke voorbeeldrol door hun integriteit, geloofwaardigheid en consistentie. Neem basiswaarden als uitgangspunt. Stabiele basiswaarden zorgen voor evenwicht tussen houding, regels en gedrag.
  • Vertrouw op eigen verantwoordelijkheid. Maak medewerkers zelf zichtbaar verantwoordelijk voor eigen resultaten. Definieer duidelijke doelen, stimuleer vakmanschap, maak verantwoordelijkheden helder, maar laat de uitvoering aan de medewerker zelf over.
  • Continu verbeteren is in de cultuur verankerd. Leren, verbeteren en borgen zijn uitgangspunten bij het handelen. Principe: fouten maken mag, als je er maar van leert.

 

Mensen

 

  • Investeer permanent in de ontwikkeling en inzetbaarheid van medewerkers. Zorg voor productiviteit via mensen en investeer in de ontwikkeling van talent van binnenuit, door vacatures in te vullen met intern talent, interne promoties de voorkeur te geven boven het aantrekken van mensen van buitenaf, jobrotatie en management development programma's in te stellen en high potentials te ontdekken.
  • Bevorder samenwerken en teamwork. Een team levert synergie en bereikt meer dan de leden afzonderlijk. Investeer in samenwerkingsvaardigheden en respecteer daarbij onderlinge verschillen. Train organisatieleden in het versterken van hun flexibiliteit en veerkracht, zorg ervoor organisatieleden goed kunnen omgaan met onzekerheden en veranderingen. Stimuleer medewerkers innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. CreŽer condities om daadwerkelijk verbeteringen te realiseren.
  • CreŽer een veilige en stabiele werkomgeving voor organisatieleden, door hun een gevoel van veiligheid - zowel fysiek als mentaal - te geven. Streef naar een zo laag mogelijk personeelsverloop door medewerkers zo lang mogelijk (emotioneel) aan de organisatie te binden.

 

Middelen

 

  • Informatietechnologie is de belangrijkste enabler voor veranderingen. De juiste inzet van ICT wordt steeds belangrijker voor een goede bedrijfsvoering. De succesvolle ICT-ondersteuning van bedrijfsprocessen begint met de vraag hoe je automatiseringsmiddelen beheerst en op langere termijn inzet.
  • Beschouw internet als centraal platform voor alle toekomstige ICT-ontwikkelingen. Internet is de laatste jaren een veilig, goedkoop en flexibel platform geworden voor toepassingen voor efficiŽntieverbetering in de huidige bedrijfsvoering. Daarnaast heeft internet geleid tot veranderingen in de manier waarop we met informatie omgaan, de manier waarop we met elkaar communiceren en samenwerken en, niet in de laatste plaats, veranderingen in de bedrijfsprocessen en bedrijfsmodellen waarmee ondernemingen wereldwijd kunnen opereren. Zie deel 3 voor een verdere uitwerking van dit onderwerp.

 

Ketens

 

  • Beschouw leveranciers als ketenpartners. Kwaliteitsorganisatie hebben intensieve relaties met een beperkt aantal leveranciers. Die intensieve relatie heeft vaak het karakter van co-makership of partnership. Samenwerking krijgt vorm door virtuele integratie met partners en door de visie, strategie en processen dusdanig af te stemmen dat een geÔntegreerd netwerk kan ontstaan.
  • Minder roeien, meer sturen. Niet langer bemoeienis met uitvoeringsdetails, maar besturing in hoofdlijnen, waarbij maximaal gebruik wordt gemaakt van de initiatieven en competenties van derden. Door uitbesteding nemen flexibiliteit en slagkracht toe en de veronderstelling is dat ook de efficiŽntie in de uitvoering toeneemt. Immers, de uitvoerders moeten met elkaar concurreren om de uitbestede taken te verwerven.

 

 

V O R I G E

 

 

V O L G E N D E